Despidos, aviones fuera de servicio y cancelaciones ponen a Flybondi contra las cuerdas.

Flybondi fue presentada durante años como uno de los emblemas de la apertura del mercado aerocomercial argentino. El discurso era sencillo: más competencia, tarifas más bajas y una supuesta democratización del transporte aéreo. Pero en agosto de 2026, aquella promesa aparece enfrentada con una realidad mucho más áspera: trabajadores despedidos, oficinas que cierran, rutas que desaparecen, aviones que no vuelan y pasajeros que compran boletos para vuelos cuya realización se vuelve cada vez más incierta.

El problema ya no puede reducirse a una sucesión desafortunada de cancelaciones. Los datos disponibles muestran un deterioro estructural.

Según un relevamiento publicado por Chequeado, durante agosto Flybondi canceló el 80,5% de sus vuelos. En otras palabras, apenas dos de cada diez servicios programados llegaron a concretarse. En lo que va de 2026, la tasa de cancelaciones había alcanzado el 22,8%, mientras que las demoras superaban, en promedio, las dos horas.

Pero el deterioro viene de antes. Durante el primer semestre del año, Flybondi llegó a operar con un promedio de apenas tres aeronaves activas por día, después de haber tenido casi 19 aviones operativos diarios en enero. La diferencia es demasiado grande para ser presentada como una dificultad circunstancial.

En junio la situación había llegado a un punto particularmente llamativo: la empresa llegó a operar con un solo avión. Para una compañía que contaba con una flota de alrededor de una docena de aeronaves, semejante reducción implicaba que buena parte de su capacidad permanecía inutilizada. En una jornada llegó a realizar apenas cuatro vuelos y debió cancelar otros doce.

La contradicción resulta difícil de ignorar. Una aerolínea puede atravesar problemas técnicos, mantenimiento extraordinario o dificultades temporales con sus aeronaves. Lo que resulta mucho más difícil de explicar es la combinación de una capacidad operativa severamente reducida con una oferta comercial que continúa funcionando.

De hecho, el problema ya había quedado expuesto públicamente en julio, cuando Flybondi llevaba casi dos semanas sin operar vuelos y, pese a eso, continuaba ofreciendo pasajes para sus destinos.

La pregunta inevitable es qué está comprando exactamente el pasajero cuando adquiere un boleto de una compañía que presenta semejante nivel de incumplimiento.

No se trata de afirmar que todo pasaje necesariamente terminará en una cancelación. Se trata de algo más elemental: una empresa que vende un servicio debería tener una capacidad razonable para prestarlo. Y cuando esa capacidad se deteriora hasta niveles extremos, la continuidad de la venta debería ser, como mínimo, objeto de una fiscalización mucho más severa.

El propio Gobierno tuvo que exigirle a Flybondi un plan de acción después de que Brasil adoptara medidas frente al elevado nivel de cancelaciones. La ANAC argentina le reclamó información sobre la cantidad de aeronaves con las que pretendía operar, su programación y la relación entre los pasajes comercializados y la capacidad disponible.

La situación laboral tampoco es menor. La crisis empresarial se tradujo en un fuerte proceso de reducción de personal. En junio, distintos reportes señalaban que unos 300 trabajadores habían aceptado retiros voluntarios y que la plantilla había quedado alrededor de los 1.200 empleados.

Pero el ajuste continuó.

En agosto, el cierre de operaciones en Salta implicó el cierre de la oficina ubicada en el aeropuerto Martín Miguel de Güemes y la reducción de la planta local de 20 trabajadores mediante cinco retiros voluntarios y diez despidos. El mismo proceso de achicamiento alcanzó a otras provincias.

El dato adquiere mayor gravedad cuando aparece acompañado por denuncias de trabajadores sobre salarios, indemnizaciones y retiros voluntarios impagos. Según el mismo relevamiento periodístico, más de 700 exempleados reclaman por diferentes conceptos, mientras trabajadores activos denunciaron atrasos salariales y problemas con la cobertura médica.

Es decir, el ajuste no se limita a reducir la cantidad de aviones. También reduce trabajadores, oficinas y presencia territorial.

Y allí aparece una de las grandes preguntas que deja el caso Flybondi: ¿qué queda de una aerolínea cuando la empresa reduce simultáneamente sus aviones, sus trabajadores y sus operaciones, pero mantiene abierta la comercialización?

La respuesta no puede encontrarse únicamente en el concepto de “low cost”. El modelo de bajo costo puede reducir servicios complementarios, optimizar procesos y operar con estructuras más eficientes. Pero una cosa es reducir costos y otra muy diferente es deteriorar la capacidad básica de prestar el servicio vendido.

El problema financiero agrega otra capa de gravedad.

Flybondi enfrenta reclamos judiciales de proveedores y pedidos de quiebra. Uno de los casos correspondió al Hotel Presidente, que reclamó una deuda de aproximadamente $600 millones; el pedido fue rechazado por la Justicia Comercial. En abril, además, había existido otro pedido de quiebra por una deuda de $9 millones.

También existen reclamos vinculados a deudas tributarias. Según Chequeado, la Justicia ordenó el embargo de cuentas de la compañía a pedido de ARCA por una deuda superior a $1.400 millones.

El cuadro es todavía más incómodo porque Flybondi no es una empresa aislada del contexto político y económico argentino. En 2025, COC Global Enterprise pasó a ser su accionista mayoritario. El fondo está vinculado al empresario Leonardo Scatturice. La llegada del nuevo grupo estuvo acompañada por promesas de transformación y crecimiento.

Sin embargo, lo que ocurrió después fue prácticamente el reverso de aquella expectativa: reducción de operaciones, salida de directivos, recortes laborales, problemas con proveedores y una crisis de flota que llevó a la compañía a funcionar en algunos momentos con uno o dos aviones.

Los nuevos propietarios, además, atribuyeron parte de la situación a presuntas irregularidades de la administración anterior. COC Global informó que una investigación interna había detectado divergencias entre la información recibida al momento de la inversión y la situación real de la empresa, y anunció que analizaba acciones contra antiguos responsables.

Ese argumento, sin embargo, abre otra pregunta incómoda: si la nueva conducción recibió una empresa en una situación muy diferente de la informada, ¿por qué la crisis terminó trasladándose tan rápidamente hacia los trabajadores y los pasajeros?

Porque mientras se discuten responsabilidades entre administraciones, quienes quedan atrapados en el medio son otros. El trabajador despedido espera su indemnización. El empleado activo espera cobrar. El proveedor espera que le paguen. El pasajero espera que el avión despegue.

Y la empresa sigue ofreciendo pasajes.

Ese es quizás el dato que mejor sintetiza la crisis. La propia página de Flybondi continúa comercializando vuelos y promocionando tarifas.

La cuestión no es demonizar a una empresa por tener problemas. Todas las compañías pueden atravesar crisis. La cuestión es determinar hasta qué punto una empresa puede continuar comercializando un servicio cuando sus propios indicadores operativos muestran una incapacidad creciente para cumplir con aquello que vende.

La aviación comercial no es una actividad cualquiera. Un vuelo cancelado no equivale simplemente a un producto defectuoso. Puede significar perder una conexión, llegar tarde a un trabajo, perder una reserva, suspender un tratamiento, alterar unas vacaciones o quedar varado a cientos de kilómetros de casa.

Por eso, detrás de las estadísticas hay personas.

La ANAC ya había labrado actas de infracción contra Flybondi por cancelaciones sin aviso previo. Brasil, por su parte, había impuesto restricciones comerciales ante el nivel de incumplimientos y reclamado mejoras en la regularidad del servicio, la atención al cliente y los reembolsos.

La discusión entonces excede a Flybondi.

Durante años, la expansión de las low cost fue presentada como una prueba de que la competencia privada podía ampliar la oferta y mejorar el acceso al transporte aéreo. Pero una competencia saludable requiere empresas capaces de sostener sus operaciones, pagar a sus trabajadores, cumplir con sus proveedores y responder ante sus pasajeros.

De lo contrario, el “precio bajo” puede terminar escondiendo un costo mucho más alto.

El caso Flybondi obliga a mirar más allá del discurso de las tarifas baratas. Porque un pasaje barato que no se puede utilizar no es una solución de transporte. Es apenas una promesa comercial.

Y cuando una aerolínea llega a operar con una fracción de su flota, despide trabajadores, cierra oficinas, acumula reclamos judiciales, registra niveles extraordinarios de cancelaciones y, aun así, continúa vendiendo pasajes, ya no alcanza con hablar de una empresa “low cost”.

Hay que preguntarse si estamos ante una compañía en proceso de reestructuración o ante un modelo empresarial que está trasladando el costo de su crisis hacia trabajadores, proveedores y pasajeros.

La diferencia no es menor.

Porque mientras Flybondi intenta despegar de su propia crisis, miles de personas siguen pagando para que el avión despegue.

Y esa es, precisamente, la cuestión que todavía nadie termina de responder.